Jumat, 21 September 2012

HUBUNGAN ANTARA KARYAWAN DAN PERUSAHAAN


A) Hubungan industrial
Hubungan Industrial memusatkan perhatian pada pola perilaku dan Interaksi pekerja - pengusaha.
Hal-hal yang terkait dengan HI:
1. Pekerja dan serikat pekerja
2. Pengusaha dan asosiasi pengusaha
3. Peraturan hukum dan perundang-undangan
4. Peran-peran tertentu yang berupaya menjembatani
5. interaksi antara pekerja dan pengusaha
6. Aspek-aspek politik, sosial, ekonomi dan kultural yang
7. mempengaruhi HI
8. Fenomena konflik industrial
B) KETERKAITAN ANTARA PEMERINTAH –KARYAWAN DAN MANAJEMEN
Pemerintah memberikan Perlindungan dari aktivitas ilegal manajemen kepada karyawaan, sedangkan karyawaan memberikan kinerja yang baik kepada manajemen serta manajemen memberikan peluang berkarya kepada karyawan dan pemerintah memberikan Perlindungan dari aktivitas ilegal organisasi karyawan kepada manajemen.
C) DILEMA YANG DIHADAPI OLEH SERIKAT PEKERJA
Biasanya dilihat dari dua pendekatan yaitu
a) BUSINESS UNIONISM
Biasanya mempunyai tujuan untuk serikat pekerja yaitu Memaksimalkan jumlah anggota yang dapat bekerja atau Memaksimalkan upah dan tunjangan dari anggota
b) SOCIAL UNIONISM
Biasanya mempunyai tujuan uuntuk serikat pekerja yaitu Memaksimalkan kesejahteraan dari anggota atau Memaksimalkan kesejahteraan dari masyarakat yang bekerja.
D) ALASAN PEKERJA UNTUK BERGABUNG ATAU TIDAK BERGABUNG DENGAN SERIKAT PEKERJA.
Biasanya dilihat dari TIPE ORGANISASI DAN PEKERJA yaitu
a) CRAFT UNIONS
Biasanya dibagi menjadi 2 alasan yaitu ALASAN BERGABUNG yang terdiri atas;
Mendapatkan kesenangan
Mendapatkan pekerjaan
Menerima keuntungan
Memperoleh kekuatan kolektif
Serta ALASAN TIDAK BERGABUNG yang terdiri atas;
Tidak menyukai SP
Memiliki pekerjaan yang mantap
Telah diperlakukan secara adil
b) INDUSTRIAL UNIONS
Biasanya dibagi menjadi 2 alasan yaitu ALASAN BERGABUNG yang terdiri atas;
Mencari perubahan dalam penerapan manajemen
Ingin mendapatkan manfaat
Menerima tekanan rekan kerja
Serta ALASAN TIDAK BERGABUNG yang terdiri atas;
Menginginkan posisi manajemen
Takut melanggar
Telah diperlakukan secara adil
c) PROFESSIONAL ASSOCIATIONS
Biasanya dibagi menjadi 2 alasan yaitu ALASAN BERGABUNG yang terdiri atas;
Mencari kontak profesional
Menyelesaikan persoalan profesional
Menginginkan gaji yang lebih baik
Serta ALASAN TIDAK BERGABUNG yang terdiri atas;
Organisasi tidak profesional
Menginginkan posisi manajemen
Telah diperlakukan secara adil
E) FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN YANG MEMPENGARUHI TERBENTUKNYA
ORGANISASI KARYAWAN
Dibagi menjadi dua factor yaitu factor internal dan factor eksternal
1) Factor internal
Organisasi gagal untuk menyelesaikan aspirasi atau keluhan karyawan
Tingkat absen dan turn over sangat tinggi, melebihi perusahaan sejenis
Adanya ketidakpuasan kerja
Gaji dan tunjangan lebih rendah dari rata-rata industri dan perusahaan sejenis yang berskala sama
Prosedur penyelesaian keluhan dianggap tidak berguna bagi karyawan
2) Factor eksternal
Adanya perubahan dalam hukum ketenagakerjaan
Adanya peningkatan dalam aktivitas pembentukan organisasi karyawan di lingkungan industri sekitar
F) PENDEKATAN DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL
Dibagi menjadi 3 PENDEKATAN
1) PENDEKATAN UNITARIS ( UNITARY APPROACH)
Memandang hubungan pekerja - pengusaha secara esensial sebagai suatu harmoni, dengan asumsi bahwa setiap organisasi merupakan suatu entitas yang terintegrasi berdasarkan tujuan bersama dan berbagai kepentingan
Tidak terdapat konflik fundamental antara pekerja-pengusaha, konflik terjadi secara temporer : karena troublemakers, rendahnya kinerja manajemen, rendahnya intensitas komunikasi
Peran dan keberadaan organissai pekerja umumnya dianggap sebagai intruders yang tidak dikehendaki
Nilai individual yang dihargai adalah loyalitas dan komitmen pada organisasi
Strategi manajerial ditujukan untuk membangun komitmen yang tinggi, memperbaiki kualitas komunikasi dan menciptakan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif
2) PENDEKATAN PLURALIS ( PLURALIST APPROACH)
Memandang bahwa konflik sifatnya inherent pada interaksi pekerja-pengusaha, namun dapat dikelola sehingga tidak mengganggu organisasi dan umumnya disebabkan oleh peraturan atau ketentuan
Kelompok dan kepentingan di dalam organisasi merupakan faktor pemicu kompetisi antara satu dengan lainnya untuk saling mencapai tujuan masing-masing
Kerangka kerja pendekatan ini merekomendasikan agar pekerja memiliki kesamaan kepentingan dengan menciptakan hubungan horisontal di luar organisasinya dalam bentuk serikat pekerja yang akan mengembangkan loyalitas dan komitmen kepada pemimpinnya dan tidak pada organisasi
Mengakui adanya sumber kepemimpinan dan pusat perhatian yaitu loyalitas di luar organisai yang sifatnya legitimate
3) PENDEKATAN RADIKAL (RADICAL APPROACH)
Memandang bahwa hubungan industrial sebagai konflik struktural yang sifatnya abadi antara pekerja dan pengusaha
Konflik yang terjadi cenderung mengarah pada perbedaan pemikiran antara fungsi pekerja sebagai pihak yang memberikan tenaganya dan pengusaha sebagai pemilik modal yang mampu memberikan kompensasi atas tenaga tersebut.
Konflik tidak sekedar merupakan fenomena industrial, namun merupakan refleksi konflik antara kelompok karyawan dan kelompok organisasi yang akan mempengaruhi keseluruhan anggota masyarakat
G) HUKUM KETENAGAKERJAAN
Umumnya terdapat sejumlah sumber kewajiban legal yang saling berinteraksi untuk membentuk hukum ketenagakerjaan , yang antara lain dapat berupa Kontrak, Status Penghargaan, Peraturan
a) KONTRAK merupakan akibat logis dari (akan) berlangsungnya interaksi antara pekerja dengan organisasi (pengusaha) : KONTRAK FORMAL dan INFORMAL
b) ASPEK ESENSIAL DALAM ISI KONTRAK:
jam kerja, tugas dan tanggung jawab, supervisi, kompensasi, lembur, kebijakan dan disiplin kerja, lokasi kerja.
c) PERATURAN PERUSAHAAN
yaitu peraturan yang di buat secara tertulis oleh pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja dan tata tertib perusahaan.
H) 4 JENIS STRUKTUR PERUNDINGAN DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL
1) Perundingan satu serikat pekerja dengan satu Perusahaan (single union – single employer bargaining)
2) Perundingan multi perusahaan: terdiri dari satu serikat pekerja yang berunding dengan lebih dari satu perusahaan
3) Perundingan yang terkoordinasi atau perundingan koalisi
4) Perundingan nasional atau lokal
I) KUNCI KEBERHASILAN PENGELOLAAN HUBUNGAN KARYAWAN DAN ORGANISASI
· Adanya organisasi karyawan
· Keterbukaan Manajemen
· Dukungan Karyawan/ Pekerja
· Komitmen Pucuk Pimpinan
· Pengembangan Komunikasi
· Hubungan yang Harmonis antara Karyawan dan Organisasi

kesehatan keselamatan keamanan kerja

Wednesday, December 7th, 2011
Syarat- Syarat K3
1.Mencegah dan mengurangi kecelakaan
2.Mencegah, mengurangi dan memadamkan kebakaran
3.Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan
4.Memberikan pertolongan pada kecelakaan
5.Memberi alat-alat perlindungan diri pada para pekerja
Kesehatan Dan Keselamatan Kerja
• Ketentuan mengenai K-3 bertujuan untuk menyeimbangkan resiko-resiko akibat kecelakaan kerja yang tidak dapat dihindari dalam berbagai proses kerja di dunia industri
• 3 Hal yang terkait:
• Pencegahan
• Perawatan
• Perbaikan
Kesehatan Dan Keselamatan Kerja
• Secara preventif, pengusaha berkewajiban untuk :
• Menciptakan lingkungan tempat kerjanya seaman dan sesehat mungkin dan meredusir resiko-resiko yang mengancam kesehatan dan keselamatan kerja
• Menetapkan sistem kerja yang aman dan mengurangi resiko kecelakaan kerja
• Menetapkan ketentuan mengenai keamanan dalam hubungannya dengan penggunaan, penanganan, penyimpanan dan pemindahan peralatan kerja
• Memberi fasilitas yang memadai untuk kesejahteraan pekerja di tempat kerja
Bahaya-Bahaya Dalam Lingkungan Kerja (Menurut Bohle & Quinland) Ada 3 Kategori :
• Zat-zat kimia berbahaya: antara lain racun, zat mudah terbakar, mudah meledak, berkarat
• Bahaya Fisik ( Physical hazard) : antara lain suara, getaran, pergantian suhu yang terlalu cepat
• Organisasi dan perilaku pekerja :
• Jam kerja melebihi batas, disain pekerjaan yang tidak efisien, prosedur emergensi yang tidak tepat, tekanan pengawasan yang berlebihan, kurangnya pelatihan kerja bagi pekerja, kurang sesuainya petunjuk pekerjaan dengan realita, persepsi terhadap resiko kerja yang tidak akurat
Apa Yang Menyebabkan Kecelakaan ?
Kejadian yang bersifat kebetulan
Kondisi tidak aman
Kondisi pekerjaan
Tindakan-tindakan yang tidak aman
Karakteristik personal
Karakteristik Personal:
KARAKTER PRIBADI :
Kepribadian
Inteligensi
Motivasi
Ketrampilan sensoris
Ketrampilan motoris
Pengalaman
TIPE PERILAKU DALAM LINGKUNGAN SPESIFIK:
Tidak ada perhatian
Lupa
Salah mengerti
Kegagalan dalam mengikuti prosedur
Kinerja yang tidak memadai
Mengasumsikan salah mengenai resiko
Tata Cara Pelaporan
Terhadap Kecelakaan Yang Terjadi, Tata Cara Pelaporannya Dilakukan Sebagai Berikut:
1. PERSONALIA WAJIB MELAPORKAN SETIAP KEJADIAN KECELAKAAN YANG TERJADI DI TEMPAT KERJA YANG DIPIMPINNYA.
2. LAPORAN DALAMBENTUK TERTULIS DAN DISAMPAIKAN KEPADA KEPALA DISNAKER SETEMPAT DALAM WAKTU TIDAK LEBIH DARI 2X24 (DUA KALI DUA PULUH) JAM TERHITUNG SEJAK TERJADINYA KECELAKAAN
Jika terjadi kecelakaan kerja, maka:
• Personalia membuat laporan kecelakaan kerja
Disnaker melakukan pemeriksaan dan pengkajian kecelakaan kerja
Jika terjadi kecelakaan kerja, Disnaker melakukan pemeriksaan dan pengkajian kecelakaan kerja, dengan membuat :
Laporan Pemeriksaan & Pengkajian Kecelakaan Kerja
Laporan Pemeriksaan dan Pengkajian Penyakit Akibat Kerja
Laporan Pemeriksaan dan Pengkajian Kebakaran/Peledakan/Bahaya Pem-buangan Limbah
Laporan Kejadian Berbahaya Lainnya

Resume sistem penghargaan karyawan

Wednesday, December 7th, 2011
Upah dan gaji :Pembedaan istilah upah dan gaji dikaitkan dengan waktu pembayarannya
Upah : pembayaran yang biasanya ditetapkan untuk karyawan harian, borongan. Biasanya pelaksanaan pembayarannya mingguan/ 2 mingguan
Gaji : pembayaran yang ditetapkan secara bulanan
Pengertian upah/gaji pada umumnya dikaitkan dengan upah/gaji pokok.
Pendapatan : upah/gaji pokok ditambah dengan segala macam tunjangan yang diterima karyawan.
Take home pay: terdiri dari upah/gaji pokok ditambah dengan penerimaan lain dan dikurangi jika ada potongan atas kewajiban karyawan.
Kompensasi/ imbal jasa/ remunerasi : mencakup hal yang lebih luas: upah/gaji pokok, tunjangan, fasilitas, hak-hak istimewa (cuti khusus, fasilitas khusus), dan kesejahteraan lainnya .
Imbal jasa ini diberikan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau jumlah pelayanan yang diberikan (bersifat tidak tetap). Perbedaan pokok antara upah dengan gaji adalah dalam jaminan : ketepatan waktu dan kepastian banyaknya upah.
4prinsip dasar penggajian :
• Seimbang :penggajian hendaknya berdasarkan berat-ringannya pekerjaan
• Layak : gaji harus bersaing (kompetitif) dipasar tenaga kerja
• wajar : struktur gaji yang disusun, disesuaikan dengan kemampuan perusahaan
• Memotivasi : sistem penggajian yang ada harus dapat memotivasi untuk lebih produktif, lebih disiplin,lebih bersemangat, berkinerja maksimal
Kompensasi imbal jasa : financial dan non financial. Skala penggajian ada 2 yaitu :
v Sistem skala tunggal
v Sistem skala ganda
Tujuan dari pengelolaan sistem kompensasi yang efektif :
• Mendapatkan personil dengan kualifikasi yang maksimal
• mempertahankan karyawan potensial yang telah ada
• menjamin terjadinya keseimbangan/ keadilan internal dan eksternal
• sebagai bentuk penghargaan
• pengontrolan biaya
• memenuhi peraturan pemerintah
• efisiensi secara administrasi
• memudahkan pemahaman bagi personil yang terkait dengan sistem kompensasi
Definisi/ uraian dari faktor/ sub faktor : tanggung jawab
1. Peralatan
Tanggung jawab untuk mengefisiensikan peralatan. Hal ini meliputi pelaporan dari adanya kerusakan peralatan; pemeliharaan, perbaikan dan modifikasi dari peralatan.
Level i: memelihara peralatan dan bertanggung jawab untuk keamanan beberapa jenis peralatan
Level ii: melakukan preventive maintenance dan perbaikan ringan
Level iii: melakukan pemeliharaan dan perbaikan total peralatan.
Level iv: selain melakukan pemeliharaan dan perbaikan total, juga melakukan modifikasi atas peralatan sesuai dengan kebutuhan perusahaan
Survey imbal jasa :
• Komprehensif
• survey atas syarat dan kondisi kerja, kebijakan, sistem dan prosedur administrasi, komponen gaji
• Periodik
• dilakukan secara periodik, misal 1 tahun sekali, tidak selengkap survey komprehensif, biasanya mencakup besarnya gaji.
• Khusus
• dilakukan hanya bila ada keperluan tertentu, misalnya survey mengenai peraturan pensiun, pengaturn fasilitas (mobil/rumah)
• Secara langsung
Perusahaan melakukan sendiri pengumpulan data, analisa dan laporan data
perusahaan pembanding (yang ikut dalam survey) adalah yang berkarakteristik sama, seperti jenis usaha, banyaknya jabatan, sasaran pasar, banyaknya karyawan
• Secara tidak langsung
Menyewa lembaga konsultan
Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh perusahaan lain
berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh lembaga penelitian
Pentaripan jabatan : merupakan proses memberikan nilai (rupiah) pada setiap poin dari hasil evaluasi jabatan. Untuk mendapatkan nilai rupiah yang tepat, maka perlu mempertimbangkan:
• Kemampuan perusahaan
• Rupiah umr
• Hasil dari survey gaji
• Rupiah saat ini pada setiap point
Imbal jasa ini diberikan karena karyawan yang bersangkutan berprestasi atau melebihi dari standar yang telah ditetapkan. Jenis program insentif :
• Piecework
• Production bonus
• Commision
• Merit pay
• Pay for skill compensation
• Nonmonetary incentive
• Incentive excecutive
Tunjangan tunai (allowance):
segala pembayaran tambahan oleh pengusaha kepada karyawan berupa tunai dan diberikan secara rutin dan periodik.
• Tunjangan tetap
• Tunjangan tidak tetap

Penilaian Prestasi

Thursday, November 24th, 2011
Pengertian Penilaian Prestasi
Suatu proses yang sistematis untuk  mengevaluasi kinerja (prestasi) individu/karyawan dibandingkan dengan standard penilaian atau indikator utama kinerja (KPI = Key Performance Indicator)
Sebuah penilaian prestasi sangat berperan penting terhadap perusahaan dalam kelancaran jalannya sebuah perusahaan . Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.
Oleh karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja :
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi :
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-Keputusan Penempatan :
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan:
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier :
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional :
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan :
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil :
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal :
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan .
Dalam Penilaian Prestasi juga memiliki beberapa tujuan penting, diantaranya sebagai berikut :
Evaluasi :
1. Menilai kinerja masa lalu sebagai dasar pengambilan keputusan manajemen .
2. Fokusnya adalah masa lalu .
3. Aksi dari manajer atau atasan .
4. Dimanfaatkan untuk dasar pertimbangan penyesuaian gaji dan promosi .
Pengembangan :
1. Untuk memotivasi dan mengarahkan kinerja individu menjadi lebih baik dari kinerja sebelumnya .
2. Fokus utama adalah masa depan .
3. Tanggung jawab adalah manajer dan karyawan itu sendiri .
4. Manfaat adalah untuk pengukuhan dan peningkatan kinerja serta penetapan karir dan penetapan kebutuhan pelatihan .
Jenis-jenis penilaian yaitu :
1. Penilaian atasan langsung
2. Penilaian kelompok lini
3. Penilaian kelompok staff
4. Penilaian keputusan komite
5. Penilaian 3600
Pengertian Penilaian Prestasi
Suatu proses yang sistematis untuk  mengevaluasi kinerja (prestasi) individu/karyawan dibandingkan dengan standard penilaian atau indikator utama kinerja (KPI = Key Performance Indicator)

Pelatihan dan Pengembangan

Thursday, November 24th, 2011
Pelatihan adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga tenaga nonmanajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu.
Pengembangan adalah proses pendidikan jangka panjang yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja nonmanajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan yang umum
Tujuan dari pelatihan dan pengembangan
1. meningkatkan produktivitas :pelatihan dapat meningkatkan prestasi untuk berproduksi
2. meningkatkan mutu : pengetahuan dan keterampilan dapat mengurangi eror kerja
3. meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM : mendapatakn SDM yang sesuai
4. meningkatkan semangat kerja : iklim menjadi lebih kondusif jika diberi pelatihan
5. menarik dan menahan karyawan yang berkualitas : implikasinya adalah kenaikan karir
6. menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
7. menghindari keusangan
8. sebagai personal growth
Prinsip Pembelajaran
Pembelajaran merupakan dasar dari perilaku manusia Belajar adalah suatu perubahan yang relatif permanen yang dihasilkan melalui latihan dan pengalaman, sebagai hasil dari merespon stimulus.
Teori koneksionisme dasarnya adalah keterkaitan antara stimulus dan respon. Pembelajaran diartikan sebagai suatu pengembangan perilaku sebagai hasil dari respon individu terhadap stimulus. Yang perlu untuk diberi penguatan (reinforcement), diperlukan adanya upaya penghindaran, pemadaman atas perilaku yang tidak diharapkan, diperlukan adanya reward dan punishment.
Teori cognitive merupakan prinsip pembelajaran yang menekankan pada proses kesadaran akan pemahaman dan pengenalan. Dengan penstrukturan kembali persepsi akan menghasilkan pemahaman, yang merupakan ciri dari suatu kegiatan intelektual. Perilaku manusia ditentukan melalui stimulus dengan pengantara cognitif akan menghasilkan respon.
Konsep pembelajaran
Agar proses pembelajaran dapat menjadi efektif maka diperlukan adanya suatu konsep dari pembelajaran.
Motivasi : secara umum pembelajaran dapat berjalan secara efektif jika ada motivasi untuk belajar, karena itu diperlukan adanya insentif agar seseorang mau belajar. Penguatan positif : suatu kejadian yang meningkatkan perilaku maka akan diulangi kembali. Pengetahuan tentang hasil : dengan mengetahui hasil yang didapatkan maka peserta dapat fokus pada apa yang belum dikuasainya. Experiential learning : pembelajaran memerlukan adanya praktek dan penghayatan. Transfer of training : pelatihan harus memberikan efek adanya pengembangan sebagai indikator atas adanya pemidahan pengetahuan dalam training.
Aturan pembelajaran
Untuk melancarkan proses pembelajaran harus ada aturan yang perlu diperhatikan.
Aturan pembentukan asosiasi
1. perlu sering adanya pengulangan
2. perlu adanya perhatian dan minta
3. pengulangan bersifat distributif
4. prinsip pembelajaran keseluruhan
5. pengulangan aktif dengan membaca keras lebih efektif
6. STM bisa menurun dengan cepat
7. memori menjadi lebih baik dengan metode pengelempokan
Hal yang membantu pembelajaran selektif
1. menggunakan metode seleksi positif
2. pengetahuan tentang hasil adalah pokok untuk seleksi
3. hubungan causa dibuat jelas dan berarti
4. diperlukan adanya instruksi yang baik
Memperhatikan pembedaan penginderaan
Sejauh mana kemampuan penginderaan (pengelihatan, pendengaran, dll) dari trainee untuk membedakan rangsang penginderaan.
Penyusunan program pelatihan/pengembangan
1. identifikasi kebutuhan pelathihan atau studi pekerjaan
Miner (1992) mengembangkan ada 4 macam keterampilan yang pada umumnya diberikan dalam pelatihan : a. Knowledge based skill ( keterampilam yang berbasis pada pengetahuan yang dikuasai misalnya training untuk menjalani pekerjaan sebagai customer service) ; b. Singular behavior skill ( kecakapan perilaku kerja yang sederhana misalnya senyum dalam melayani cutomer) ; c. Limited interpersonal skill (kemampuan interpersonal terbatas misalnya cara mendelegasikan tanggung jawab terhadap bawahan) ; d. Social interactive skills (keterampilan sosial-interaktif misalnya kemampuan untuk memanage konflik, kepemimpinan yang efektif).
2. Penetapan sasaran
Sasaran dibagi menjadi dua yaitu sasaran umum, yang masing-masing dibedakan lagi menjadi sasaran pelatihan (adanya pengenalan prinsip-prinsip umum yang dapat digunakan dalam situasi kerja sehari-hari) dan sasaran bagi subjek (setelah mengikuti pelatihan karyawan menampilkan perilaku kerja yang seusai dan yang didapatkannya dari pelatihan). Sasaran khusus; sasaran kognitif (peserta memahami dan mampu mengidentifikasi), sasaran afektif (peserta menunjukkan adanya kesediaan), sasaran psikomotor (penguasaan motorik dalam menjalani pekerjaan misalnya mengetik).
3. Penetapan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya
Jika sebagaian besar trainee menunjukkan adanya penguasaan, maka dapat disimpulkan proses pelatihan efektif. Untuk mengetahui adanya penguasaan yang meningkat, sebelum pelatihan dilakukan ujian tentang taraf penguasaan trainee (pre-test), dan dibandingkan dengan hasil ujian yang diberikan setelah pelatihan diberikan, kemudian dihitung taraf kontribusinya.
4. Penetapan meotde pelatihan
a. kuliah : untuk biaya yang rendah dan waktu yang cukup singkat
b. konprensi : pengembangan pengertian dan pembentukan sikap baru melalui diskusi
c. studi kasus : untuk melatih daya fikir yang analitis
d. bermain peran : pemahaman mengenai pengaruh perilaku melalui sandiwara
e. bimbingan terencana : urutan langkah yang menjadi pedoman kerja
f. simulasi : melatih dalam kondisi kerja buatan yang mirip dengan kondisi kerja asli
5. Percobaan dan riset
Setelah kebutuhan pelatihan, sasaran pelatihan ditetapkan, kriteria keberhasilan dan alat ukurnya dikembangkan, bahan untuk latihan dan metode latihan disusun dan ditetapkan maka langkah berikutnya adalah melakukan uji coba paket penelitian.
Model penilaian efektifitas dari program pelatihan/pengembangan
Tujuannya adalah knowledge transfer dan efektivitas program dirumuskan dalam “apakah tercapainya sasaran pelatihan menghasilkan peningkatan unjuk kerja pada pekerjaan?. Sacket dan Mullen (1993) tujuan evaluasi program dibagi dua : aspek perubahan dan aspek tingkat unjuk kerja yang dicapai.
Model reaksi dari trainee
Adanya penilaian dari peserta sebagai umpan balik terhadap program
Model after-only dan before-only
Didasarkan pada hasil tes yang dilakukan setelah pelatihan diberikan (after)
Didasarkan pada hasil tes yang dilakukan sebelum pelatihan diberikan (before)
Didasarkan pada hasil tes sebelum dan sesudah pelatihan diberikan (before- after)
Model implikasi bagi karyawan
Dengan pelatihan kontribusi karyawan menjadi bertambah, maka implikasinya adalah harus ada imblan seperti kenaikan karir atau gaji.

Pengangkatan dan Program Induksi

Wednesday, November 23rd, 2011
Pengangkatan dan program induksi adalah penempatan Karyawan pada suatu jabatan/ pekerjaan baru. Prinsip dari pengangkatan adalah mempertimbangkan efektivitas, peraturan ketenagakerjaan dan menghindari separation. Pengangkatan karyawan dilakukan setelah calon karyawan lulus dalam seleksi dan ditempatkan pada unit yang sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya.
adapun jenis – jenis dari pengangkatan karyawan :
o Promosi
o Transfer
o Demosi
o Staffing karyawan baru
· Program induksi dilaksanakan ketika karyawan yang sudah diterima bekerja pada perusahaan. Program induksi meliputi :
· Proses pengenalan (orientasi)
· Proses supervisi awal
· Proses penyesuaian dengan perusahaan
· Masa induksi sesuai dengan level jabatan (biasanya selama periode 3 (tiga) bulan). Tujuan-tujuan dari program induksi adalah sebagai berikut :
1. Membantu menimbulkan semangat karyawan baru
2. Membentuk sikap yang baik terhadap kebijakan perusahaan
3. Mengatasi rasa canggung
4. Mempercepat proses integrasi pekerja baru
5. Mengatasi rasa canggung
6. Membantu mengurangi turn ove
· 3 area penting dalam tahap awal :
Sasaran kerja
Apa yang diharapkan dari karyawan? bagaimana harapan tersebut disesuaikan dengan tujuan perusahaan?
· Garis intruksi
Dari siapa karyawan mendapatkan arahan? siapa yang diarahkan? apa status karyawan dalam perusahaan?
· Peran
Dengan siapa karyawan bekerja sama? apa tugasnya? bagaimana pekerjaan tersebut berhubungan dengan pekerjaan lain?
Area lain dalam program induksi:
1. Seputar organisasi
2. Kondisi Kerja
· Ketentuan tentang seragam/pakaian
· Peraturan – peraturan disiplin
· Jam istirahat
· Lokasi rest room
· prosedur keamanan
3. Pengenalan lingkungan kerja
· Pengenalan dengan atasan
· Pengenalan rekan kerja
· Pengenalan bawahan ( jika kedudukannya sebagai atasan)
· Etika pergaulan dalam organisasi
4. Pemahaman hak dan kewajiban karyawan
Kegagalan induksi dikarenakan :
1. Memberi tahu terlalu banyak
2. Ketidakmampuan memberikan contoh dan pelibatan
3. Kurang sabar
4. Kurang persiapan
5. Tidak memberi kesempatan umpan balik
6. Gagal mengurangi kecemasan / ketegangan
STATUS KEKARYAWAN
Status karyawan akan diakui apabila karyawan tersebut sudah menjadi karyawan tetap atau karyawan sementara/kontrak pada suatu perusahaan tertentu.
Menurut UU ketenagakerjaan, ada 2 macam status karyawan yaitu :
1. Karyawan tetap yang diikat oleh perjanjian kerja untuk waktu tidak tertentu
2. Karyawan kontrak yang diikat oleh perjanjian kerja untuk waktu tertentu
Untuk calon karyawan tetap, perusahaan dapat mensyaratkan adanya masa percobaan paling lama 3 bulan.
Untuk karyawan kontrak, ada sejumlah persyaratan yang perlu dipenuhi oleh perusahaan untuk mempekerjakan karyawan kontrak yaitu: menurut jenis dan sifat atau kegiatan pekerjaannya akan selesai dalam waktu tertentu.
PERJANJIAN DENGAN KARYAWAN
Perjanjian kerja yang dianut sekarang pada intinya ada dua, sesuai dengan UU tentang Ketenagakerjaan No 13 tahun 2003. Yang pertama adalah Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) dan Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT). Karyawan dengan PKWT biasa pula disebut Karyawan kontrak atau karyawan tidak tetap/temporer. Karyawan/pekerja tetap atau karyawan permanen sering digunakan untuk menyebut Karyawan PKWTT. Secara bahasa kayaknya rumit yah.., mungkin yang belum biasa malah bisa tertukar pengartiannya.
LINGKUP INDUSTRI KARYAWAN
· Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
· Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
a. Persiapan
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
· Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
· Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection
Tujuan ,peran dan garis intruksi untuk karyawan
o Menimbulkan rasa memiliki atas organisasi
o Menimbulkan kesadaran mengenai lingkup bisnis organisasi
o Mengurangi masalah-masalah yang terkait dengan pekerjaan baru: kecemasan, adaptasi, produktivitas
o Membantu mempercepat eksplorasi kemampuan individu sebagai anggota tim kerja
o Mengklarifikasi standard kualitas yang dijadikan tolok ukur pengukuran prestasi
o Menjelaskan perkembangan karir karyawan dalam perusahaan adalah tanggung jawab bersama
o Membantu mengurangi turn-over

resume bab 6

Thursday, October 13th, 2011
proses pelaksanaan rekrutmen dan seleksi biasanya terdiri dari beberapa langkah atau tahapan. Di bawah ini adalah langkah-langkah yang biasanya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dalam pandangan Johanes Papu:
1. Mengidentifikasi jabatan yang lowong dan berapa jumlah tenaga yang diperlukan.
Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di sekolah, guru/karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun (jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut.
2. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan
Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses selanjutnya.
Tujuan dari rekrutmen, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan, Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi.
Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements) dari jabatan tersebut. Proses inilah yang disebut dengan Analisis Jabatan. Analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan.
Satu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis dilakukan terhadap jabatan (the job), bukan terhadap orang (person). Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara atau pun kuestioner/angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan suatu uraian tentang orang (description of the person).
Uraian Jabatan adalah suatu pernyataan tertulis yang berisi uraian atau gambaran tentang apa saja yang harus dilakukan oleh si pemegang jabatan ( job holder / incumbent), bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan alasan-alasan mengapa pekerjaan tersebut dilakukan. Uraian tersebut berisi tentang hubungan antara suatu posisi tertentu dan posisi lainnya di dalam dan di luar organisasi dan ruang lingkup pekerjaan dimana si pemegang jabatan diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh divisi/ unit kerja atau tujuan organisasi secara keseluruhan.
Spesifikasi Jabatan adalah suatu pernyataan tentang kemampuan, ketrampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan agar dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu. Spesifikasi jabatan sangat berguna dalam mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan tertentu, dan mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.
Mengapa analisis jabatan diperlukan? Sampai saat ini masih terdapat pendapat pro dan kontra. Pendapat yang pro analisis jabatan memandang bahwa uraian jabatan (produk dari analisis jabatan) merupakan panduan yang mutlak dalam menjalankan pekerjaan dan memudahkan bagi pekerja dan sekolah. Sebaliknya, pendapat yang kontra menganggap uraian jabatan hanya akan membuat seseorang menjadi tidak fleksibel, tidak mudah menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi dan terkotak-kotak dalam suatu pekerjaan tertentu.
Dalam tulisan ini saya tidak ingin memperdebatkan mana di antara kedua pendapat tersebut yang paling benar. Saya percaya bahwa kedua pendapat tersebut pasti memiliki sudut pandang masing-masing. Pada tulisan ini saya hanya ingin memberikan suatu gambaran, bagaimana suatu proses rekrutmen dan seleksi memiliki hubungan yang krusial dengan
3. Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari.
Dua alternative untuk mencari kandidat yakni dari dalam sekolah atau dari luar sekolah. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang akan datang telah direncanakan, maka perlu juga diketahui siapa kira-kira karyawan yang ada saat ini yang dapat dipindahkan atau dipromosikan. Jika kandidat harus dicari dari luar sekolah maka perlu dipertimbangan dengan cermat metode rekrutmen yang tepat untuk mendaptkan kandidat tersebut.
4. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan.
Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipilih oleh sekolah dalam melakukan rekrutmen seperti iklan, employee referrals, walk-ins & write-ins, Depnakertrans, sekolah pencari tenaga kerja, lembaga pendidikan, organisasi buruh, dan lain sebagainya. Sekolah juga dapat memilih lebih dari satu metode, tergantung situasi dan kondisi yang terjadi saat itu.
5. Memanggil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan
Mengumpulkan berkas-berkas lamaran mereka, dan meminta mereka mengisi formulir lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam tahap seleksi
6. Menyaring / menyeleksi kandidat.
Prosedur seleksi perlu dilakukan jika: 1) pelaksanaan tugas pada jabatan yang akan diisi memerlukan ciri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki oleh setiap orang; 2) ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan jumlah jabatan yang akan diisi. Ada banyak teknik atau metode seleksi yang dapat digunakan oleh sekolah. Hal terpenting untuk diperhatikan adalah bahwa masing-masing teknik seleksi mengukur karaktristik tertentu, sehingga akan memberi informasi yang berbeda-beda mengenai kandidat. Pemilihan suatu teknik/metode sebagai predictor dalam prosedur seleksi sangat tergantung pada: ciri-ciri pekerjaan, validitas dan reliabilitas metode, persentase calon yang terseleksi, dan biaya penggunaan teknik tertentu. Beberapa teknik seleksi yang sering digunakan adalah formulir lamaran, data biografi, referensi dan rekomendasi, wawancara, test kemampuan dan kepribadian, test fisik/fisiologis, test simulasi pekerjaan dan assessment center.
Proses seleksi dapat dilakukan dengan berbagai cara diantaranya:
1. Persiapan penerimaan para pelamar yang akan mengikuti seleksi
2. Menyelengarakan berbagai macam tes
3. Wawancara
4. Penelitian latar belakang pelamar
5. Evaluasi medis
6. Penelitian pendahuluan tentang kecakapan, pengetahuan dan keterampilan pelamar
7. Pengambilan keputusan apakah lamaran diterima atau ditolak
7. Membuat penawaran kerja.
Setelah proses seleksi dianggap cukup dan petugas rekrutmen sudah dapat menentukan kandidat terbaik untuk jabatan tertentu, maka selanjutnya perlu dipersiapkan penawaran kerja. Termasuk disini adalah mempersiapkan perjanjian kerja (KKB), memperkenalkan secara lebih mendalam tentang peraturan dan kondisi kerja di sekolah, dan memastikan kapan kandidat akan mulai bekerja. Hal terpenting dalam tahap ini adalah petugas rekrutmen harus menyiapkan kandidat cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama menolak tawaran kerja atau terjadi hal-hal tak terduga.
8. Mulai bekerja.
Proses rekrutmen tidak berhenti begitu saja setelah kandidat menerima penawaran kerja. Pada saat sudah menjadi pegawai maka yang bersangkutan masih perlu dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan bertahan untuk waktu yang lama. Pegawai yang bersangkutan harus dimonitor dan dinilai kinerjanya secara teratur, serta diberikan pelatihan dan pengembangan. Pada tahap ini petugas rekrutmen perlu mengkaji ulang cara-cara yang dipakai dalam merekrut dan menyeleksi pegawai, hal ini sangat penting demi mencegah masalah-masalah yang mungkin timbul setelah pegawai diterima bekerja.

SISTEM PENGHARGAAN DAN KOMPENSASI

Thursday, October 6th, 2011
A. PENDAHULUAN
Saudara mahasiswa, sistem penghargaan yang efektif harus memberikan kepada karyawan baik penghargaan finansial maupun non-finansial. Manajer harus menggunakan sistem penghargaan organisasional seefektif mungkin, sehingga karyawan dapat termotivasi dan bekerja produktif. Ada tiga dimensi penting yang mendasari keberhasilan kinerja karyawan, yaitu (1) nilai penghargaan yang ditawarkan; (2) penghargaan yang didasarkan pada produktivitas; dan (3) karyawan secara langsung dapat memengaruhi kinerja dan produktivitas mereka melalui usaha yang dilakukannya.
Secara umum, setelah mengikuti inisiasi ke 6 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan sistem penghargaan dan kompensasi bagi karyawan suatu organisasi dan secara khusus Anda diharapkan dapat menjelaskan:
1. pengertian sistem penghargaan;
2. hubungan penghargaan dengan kinerja;
3. pengertian kompensasi;
4. kompensasi dasar.
5. kriteria kompensasi efektif;
B. PENGERTIAN SISTEM PENGHARGAAN
1. Sistem Penghargaan Intrinsik
Saudara mahasiswa, menurut Schuster (1985), sistem penghargaan intrinsik berisi penghargaan yang berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri, yaitu berasal dari transaksi antara seorang individu dengan tugasnya tanpa ikut sertanya (campur tangan) pihak ketiga. Penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam interaksinya dengan pekerjaannya. Contoh, penghargaan intrinsik dapat berupa rasa tanggung jawab, rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol, rasa berpartisipasi, dansebagainya. Manajemen harus merancang pekerjaan sedemikian rupa sehingga penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan yang memenuhinya.
2. Sistem Penghargaan Ekstrinsik
Penghargaan ekstrinsik menurut Schuster (1985) dan Byars dan Rue (1997), adalah kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh organisasi (pihak ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat). Sistem penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik penghargaan finansial maupun non-finansial yang diberikan oleh organisasi dalam usahanya untuk merespon kinerja karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas.
Walaupun penghargaan intrinsik dan ekstrinsik berbeda, keduanya memiliki hubungan yang sangat erat. Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik; finansial dan non-finansial, secara bersama-sama berinteraksi menjadi bagian dari sistem penghargaan tunggal (tidak independen). Contoh, karyawan yang menerima penghargaan ekstrinsik dalam bentuk kenaikan upah, misalnya, akan serta merta juga merasakan adanya kepuasan batiniyah, yaitu dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Kepuasan batin karyawan tersebut merupakan penghargaan intrinsik, yaitu karyawan yang bersangkutan menginterpretasikan bahwa kenaikan upah tersebut sebagai tanda melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berikut diberikan contoh penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.
Tabel1
Contoh Penghargaan Intrinsik dan Penghargaan Ekstrinsik
Penghargaan Intrinsik Penghargaan Ekstrinsik
Prestasi Penghargaan formal
Perasaan dapat menyelesaikan tugas dengan baik Tunjangan tambahan
Penghargaan informal Pembayaran insentif
Kepuasan kerja Upah
Status Kenaikan pangkat
Partisipasi, interaksi Hubungan sosial
Keahlian Lingkungan kerja
Perkembangan Tantangan
Tanggung jawab Supervisi
Otonomi
Sumber: Schuster (1985)dan Byars & Rue (1997).
C. HUBUNGAN ANTARA PENGHARGAAN DENGAN KINERJA
Saudara mahasiswa, pada dasarnya hubungan antara kinerja dengan penghargaan bukan hanya diinginkan pada level organisasional saja, tetapi diinginkan juga pada level individu. Teori yang mendasari hubungan kinerja-penghargaan, adalah bahwa karyawan akan termotivasi untuk mencapai kinerja yang tinggi jika mereka yakin bahwa motivasi yang tinggi tersebut akan menghasilkan penghargaan yang mereka inginkan.
Oleh karena itu, organisasi perlu mengaitkan antara penghargan formal, seperti tunjangan cuti, program asuransi, tunjangan hari raya dengan kinerja. Artinya, besarnya tunjangan yang akan diterima oleh karyawan ditentukan oleh kinerja yang dicapai karyawan, bukan ditentukan oleh organisasi atau aspek senioritas. Agar keterkaitan antara kinerja-penghargaan efektif maka diperlukan beberapa syarat, seperti kinerja harus dapat diukur secara akurat, harus ada disiplin secara sungguh-sungguh mengaitkan kinerja dengan penghargaan.
Saudara mahasiswa, berdasarkan hasil studi menunjukkan bahwa jika besarnya upah tergantung pada kinerja, maka kinerja individu maupun kelompok secara konsisten akan lebih tinggi dibanding jika tidak ada ketergantungan dengan upah tersebut. Teori pengharapan Vroom menyatakan tentang pentingnya menghubungkan antara kinerja dengan upah untuk memotivasi kinerja karyawan. Sebagaimana nampak pada Gambar1, Model Pengharapan memiliki tiga komponen utama, yaitu:
a. Pengharapan itu sendiri. Merupakan persepsi individu mengenai kemungkinan bahwa usaha mereka akan menghasilkan penyelesaian pekerjaan atau kinerja;
b. instrumentality, yaitu persepsi karyawan tentang kemungkinan bahwa kinerja yang dihasilkannya akan menghasilkan penghargaan (misal upah atau penghargaan);
c. valensi, yaitu nilai subjektif karyawan terhadap penghargaan yang akan diterimanya.
Secara sederhana model penghargaan dapat dirumuskan sebagai berikut:
M = E. (I.V)
di mana: M = motivasi I = instrumentality
E = pengharapan V = valensi
D. PENGERTIAN KOMPENSASI
Saudara mahasiswa, kompensasi pada dasarnya merupakan hubungan tukar-menukar antara karyawan dengan organisasi. Karyawan menukar tenaganya (jasanya) dengan penghargaan yang disediakan oleh organisasi. Berdasarkan konsep tukar-menukar ini, menurut Bernardin dan Russel (1998), kompensasi dipandang sebagai (1) sistem penghargaan yang memotivasi karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya; (2) cara berkomunikasi penting yang digunakan organisasi untuk menyampaikan dan menguatkan nilai, budaya, dan perilaku yang diinginkan; dan (3) mekanisme penting yang memungkinkan organisasi untuk mencapai sasaran bisnis mereka. Kompensasi pada dasarnya mencakup penghargaan baik penghargaan finansial maupun non-finansial.
E. KOMPENSASI DASAR
Saudara mahasiswa, kompensasi dasar (upah dan gaji) adalah upah yang diterima karyawan sebagai imbalan atas pekerjaannya yang dapat didasarkan pada jam kerja, mingguan, atau bulanan. Pada umumnya, kompensasi dasar akan digunakan sebagai dasar persepsi karyawan terhadap kelayakan dan keadilan sistem kompensasi suatu organisasi. Jika karyawan mempunyai persepsi bahwa mereka tidak memperoleh kompensasi secara adil dan wajar, maka berbagai kemungkinan negatif akan muncul, seperti kemalasan bekerja, kemangkiran, pemogokan, ke luar organisasi atau pindah ke organisasi lain.
Menurut Byars dan Rue (1997), sistem kompensasi dasar seringkali mencerminkan iklim keseluruhan organisasi. Jika sistem kompensasi dasar dipandang adil dan wajar, maka organisasi secara keseluruhan dipandang adil dan wajar . Oleh karena itu, tujuan utama dari sistem kompensasi dasar adalah mengadakan struktur kompensasi yang adil dan wajar didasarkan pada pekerjaan dan tingkat kinerja pekerjaan yang bersangkutan.
Sistem kompensasi dasar, umumnya merancang upah pekerjaan/jabatan tertentu didasarkan pada nilai relatif pekerjaan/jabatan tersebut terhadap organisasi. Dalam penyusunan rentang upah tersebut mencakup: 1) menentukan nilai relatif antara jabatan yang satu dengan jabatan lain dalam satu organisasi (keadilan internal); 2) menentukan nilai relatif antara jabatan serupa tetapi dalam organisasi yang berbeda (keadilan eksternal); dan 3) menentukan nilai relatif antara individu yang satu dengan lainnya dalam jabatan yang sama (keadilan individu).
F. KRITERIA KOMPENSASI EFEKTIF
Saudara mahasiswa, fungsi kompensasi adalah menciptakan sistem penghargaan yang layak baik bagi organisasi maupun karyawan. Bagi perusahaan, sistem pengupahan tidak menghasilkan upah yang berlebihan, namun dapat efektif. Sebaliknya, bagi karyawan sistem pengupahan tidak pelit. Dapat memuaskan, minimal kebutuhan dasar mereka. Ada tujuh kriteria bagi keefektifan kompensasi, yaitu kompensasi harus:
a. Layak
Kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum menurut pemerintah, serikat pekerja, dan manajer.
b. Adil
Setiap orang harus dibayar secara adil sesuai denga usaha, kemampuan, dan keahlian mereka.
c. Seimbang
Upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus memberikan suatu paket penghargaan total yang masuk akal.
d. Efektif berdasarkan pertimbangan biaya
Upah tidak boleh berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi membayarnya.
e. Aman
Upah harus cukup aman untuk membantu karyawan merasa aman dalam memuaskan kebutuhan dasarnya.
f. Menyediakan insentif
Upah harus dapat memotivasi kerja efektif dan produktif.
g. Diterima karyawan
Karyawan harus mengetahui sistem pengupahan dan merasa sistem tersebut masuk akal baik bagi perusahaan maupun bagi dirinya sendiri.

MENGELOLA KERAGAMAN dan KESETARAAN dalam PEKERJAAN & ETIKA DAN PERILAKU YANG ADIL SAAT BEKERJA

Wednesday, September 21st, 2011
Tindakan afirmatif mengharuskan para pemberi kerja untuk mengidentifikasi area – area bermasalah dalam pekerjaan dari anggota golongan yang dilidungi serta untuk menetapkan tujuan dan mengambil langkah – langkah untuk mengatasinya, tetapi ada kekhawatiran yang timbul mengenai “diskriminasi terbalik”
Para pemberi kerja diharuskan untuk mengembangkan rencana tindakan afirmatif (Afirmatif Action Plan – AAP) yang mengidentifikasi area masalah dalam pekerjaan darianggota golongan yang dilindungi serta menetapkan tujuan dan langkah – langkah untuk mengatasi masalah – masalah terebut.
Manajemen keberagaman berhubunga dengan usaha organisasional, membantu menarik dan memelihara karyawan, mendukung pengambilan keputusan yang lebih beragam, dan mengurangi diskriminasi
Seorang yang merasa dirinya telah mendapat perlakuan diskriminatif dari prosedur atau keputusan personalia harus membuktikan bahwa dirinya menjadi subyek perlakuan yang berbeda secara tidak sah (diskriminasi sengaja) atau bila prosedur tersebut memiliki dampak yang berbeda (diskriminasi tidak sengaja) terhadap anggota dari kelompok yang dilindungi. Ketika kasus yang memiliki bukti – bukti kuat (prima facie) atas perlakuan berbeda terjadi, pengusaha harus memberikan bukti keputusannya telah didasarkan pada alasan diskriminatif yang sah. Ketika kasus yang terbukti kuat atas dampak yang berbeda terjadi, pengusaha harus membuktikan bahwa praktik atau prosedur yang diduga diskriminatif itu berhubungan dengan pekerjaan dan didasarkan pada alasan yang menyangkut kepentingan bisnis.
ETIKA DAN PERILAKU YANG ADIL SAAT BEKERJA
Etika
Prinsip-prinsip melaksanakan pengaturan terhadap individu atau suatu kelompok .
Etika dan Hukum
Hukum bukanlah pedoman terbaik dalam dalam hal etika, karena sesuatu bisa sah tapi tidak benar, dan sesuatu bisa saj benar, tapi tidak sah
Etika, Perlakuan yang Adil, dan Hukum
Ø Hukum distributif
Keadilan dan hukum dari hasil suatu keputusan
Ø Hukum Prosedural
Keadilan suatu proses
Ø Hukum Interaksional
Perilaku para manajer dalam hubungan antar personal dengan para karyawan
APA YANG MEMBENTUK PERILAKU YANG ETIS SAAT BEKERJA ?
Faktor Perorangan
Karena orang membawa nilai-nilai apa yang mereka anggap benar dan salah ke pekerjaan mereka, setiap individu harus menanggung beban untuk pilihan etika yang dibuatnya
Faktor Keorganisasian
Berada dibawah tekanan untuk memenuhi jadwal yang penuh tekanan adalah faktor utama yang menyebabkan pelanggaran etika. Para karyawan merasa tertekan untuk melakukan apa yang mereka pikir adalah cara terbaik untuk membantu perusahaan mereka
Pengaruh Atasan
Atasan menetapkan karakter umum, tindakannya merupakan sinyal-sinyal tentang apa yang benar dan apa yang salah
Aturan Hukum dan Kebijakan Etika
Aturan dan kebijakan etika adalah satu tanda bahwa perusahaan serius dalam masalah etika. Kadang kala aturan etika berjalan baik, kadang juga tidak
Budaya Organisasi
Tentu saja aturan etika saja tidak mencegah perilaku tidak etis. Biasanya tidak hanya satu atau dua hal yang menciptakan lingkungan tempat perilaku tidak etis dapat berkembang. Beberapa hal yang saling berinteraksi seperti individu, atasan, aturan etika, dan tingkat persaingan.
PERAN MANAJEMEN SDM DALAM MENINGKATKAN ETIKA DAN PERLAKUAN YANG ADIL
Aktivitas Etis SDM
Ø Penyusunan Staf dan Seleksi
Ø Pelatihan
Ø Penilaian Kinerja
Ø Sistem Penghargaan dan Pendisiplinan
Ø Agresi dan Pelanggaran di Tempat Kerja
Ø Aktivitas SDM Lainnya
Membangun Kondisi Dua Arah
Kesempatan bagi komunikasi dua arah memainkan peran penting dalam pemahaman bagaimana diperlakukan dengan adil. Ada 3 tindakan yang berkontribusi untuk peduli pada keadilan dalam kerangka bisnis : keterikatan, penjelasan, kejelasan harapan.
DISIPLIN DAN PRIVASI KARYAWAN
Proses Permohonan Pendisiplinan Formal
Prosedur permohonan pendisiplinan jenis keluhan tidak dbatasi pada perusahaan-perusahaan anggota serikat kerja
Disiplin Tanpa Hukuman
Disiplin tanpa hukuman biasanya melibatkan sistem peringatan langsung secara oral dan penerapan cuti dibayar satu hari sebagai pengganti dari hukuman tradisional
Privasi Karyawan
1. Pelanggaran terhadap area pribadi
2. Publikasi masalah pribadi
3. Membuka catatan kesehatan
4. Pemanfaatan nama karyawan atau kemiripan dengan dia untuk tujuan komersial
MENGELOLA PEMBERHENTIAN
Dasar Pemberhentian
Ø Kinerja yng tidak memuaskan
Ø Perilaku yang tidak dapat diterima
Ø Tidak memenuhi kualifikasi pekerjaan
Ø Prubahan persyaratan pekerjaan
Wawasan Kinerja Tinggi
Mengukur keamanan adalah hal yang penting saat pemberhentian dilakukan
Menghindari Tuntutan terhadap Hukuman yang Salah
Pemberhentian karyawan yang tidak sesuai dengan hukum atau tidak sesuai dengan kontrak atau diindikasikan oleh perusahaan melalui formulir aplikasi pekerjaan, buku informasi karyawan, atau perjanjian lainnya.
Tanggung Jawab Penyeliaan Personal
Kadang kala pengadilan menyatakan bahwa penyelia bertanggung jawab secara pribadi untuk tindakan penyeliaan mereka, khususnya dengan memandang tindakan yang tercakup dalam undang-undang Standar Tenaga Kerja dan Undang-undang Cuti Medis Keluarga
Wawancara Pemberhentian
1. Rencanakan wawancara dengan hati-hati
2. Langsung pada intinya
3. Jelaskan situasi
4. Dengarkan
5. Reviu semua elemen paket pembayaran pemberhentian
6. Identifikasi langkah selanjutnya
Ø Konseling Penempatan Kembali
Proses sistematis di mana orang yang diberhentikan dilatih dan diberi bantuan dalam teknik penilaian diri dan mengamankan posisi yang baru
Ø Wawancara Keluar
Wawancara dengan karyawan yang meninggalkan perusahaan, dilakukan dengan tujuan memperoleh informasi tentang pekerjaan atau masalah yang terkait dengan pekerjaan untuk memberi pengusaha wawasan tentang perusahaan
Hukum Merumahkan dan Hukum Perusahaan
o Hukum Penutupan Perusahaan
Pengusaha bertanggung jawab memberi peringatan pada karyawan yang akan berurusan dengan kehilangan pekerjaan.
o Proses Merumahkan/Pengambilalihan
Prosedur detail yang yang menentukan siapa yang akan dirumahkan jikatidak ada pekerjaan yang tersedia
o Alternatif selain Merumahkan
Ø Pengurangan sukareladalam rencana penggajian
Ø Melakukan waktu tidak bekerja sukarela
Penyesuain pada Perampingan dan Penggabungan
Proses mengurangi, biasanya secara dramatis, jumlah karyawan oleh perusahaan

GLOBALISASI MANAJEMEN SDM

Wednesday, September 14th, 2011
Globalisasi Bisnis dan SDM
Rancangan system-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secar efektif dan efesien guna mencapai tujuan organisasional
o Perubahan populasi global
Perusahaan-perusahaan diseluruh dunia telah mengadakan oprasi-oprasi, membentuk perusahaan modal ventura, atau bergabung dengan perusahaan-perusahaan lain
o Ketergantungan ekonomi global
Ahli ekonomi memperkirakan bahwa pada tahun 2020 enam perekonomian terbesar adalah AS, Cina, Jepang, Indonesia, India, dan Korea
o Aliansi daerah
Terdapat dua aliansi yaitu NAFTA (North American Free Trade Agreement) dan EU (European Union)
o Komunikasi global
Contributor utama globalisasi yang lain adalah perkembangan dan evolusi telekomunikasi dan teknologi yang membantu pengiriman informasi yang cepat
o Jenis-jenis organisasi global
Impor dan Ekspor adalah menjual dan memblei barang dan jasa dengan organisasi-organisasi di negara-negara lain.
Perusahaan Multinasional adalah sebuah organisasi yang memiliki unit-unit oprasi yang berlokasi di negara-negara asing
Organisasi Global adalah sebuah organisasi yang memiliki unit-unit perusahaan di beberapa negara yang digabungkan menjadi satu untuk beroprasi di seluruh dunia
Faktor-faktor yang memengaruhi manajemen SDM global
o Faktor hukum dan politik
Sifat dan stabilitas system politik berbeda antara satu negara dengan negara yang lain.
o Faktor ekonomi
Faktor ekonomi berhubungan dengan persoalan politik, hokum, dan budaya, serta negara yang berbeda memiliki system ekonomi yang berbeda
o Faktor budaya
ü Jarak kekuasaan
ü Indvidualisme
ü Maskulinitas/feminitas
ü Penghidaran ketidakpastian
ü Orientasi jangka panjang
Pengangkatan tugas global
o Jenis Karyawan global
Ekspatriat, seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah oprasi yang bukan merupqakan warga dari negara di mana oprasi tersebut ditempatkan, tetapi lkaryawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari negara dimana kantor pusat organisasi bertempat
Warga dari negara tuan rumah, seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam sebuah oprasi yang merupakan seorang warga dari negqara dimana oprasi tersebut ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negra lain
Warga dari negara ketiga, seorang warga dari 1 negara, yang bekerja dinegara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat di negara ketiga
o Tugas Global yang Mungkin
ü Tugas teknis
ü Tugas fungsional
ü Tugas pengembangan
ü Tugas strategis
o Perekrutan untuk Tugas Global
Merekrut karyawan-karyawan untuk mengerjakan tugas global membutuhkan pendekatan dan pemahaman yang berbeda dari usaha-usaha perekrutan biasanya di lingkungan negara asal
o Penyeleksian untuk Tugas Global
ü Penyesuaian kebudayaan
ü Persyaratan organisasional
ü Karakteristik pribadi
ü Ketrampilan komunikasi
ü Faktor pribadi/keluarga
o Persoalan Hukum dalam Penyeleksian Karyawan Global
Peraturan kerja di beberapa negara mempunyai proses kerja yang diatur oleh pemerintah yang mengharuskan karyawan asing untuk mendapatkan persetujuan pemerintah guna mempekerjakan karyawan-karyawan local
Manajemen penugasan global
o Orientasi dan Pelatihan Sebelum Keberangkatan
ü Pelatihan kompetensi antarkebudayaan
1. Kognitif
2. Emosional
3. Perilaku
4.
o Dukungan dan Pengembangan Ekspatriat
ü Komunikasi dan dukungan karyawan yang berkelanjutan
ü Perkembangan karier yang berkelanjutan
o Repatriasi
Perencanaan, pelatihan, dan penugasan ulang karyawan global negara asal mereka
Kompensasi internasional
o Pendekatan Neraca
Paket kompensasi yang menyamakan perbedaan biaya antara penugasan internasional dan penugasan di negara asal
ü Standar perbandingan dinegara asal
ü Kompensasi dan durasi penugasan
o Pendekatan Pasar Global
Semakin banyak organisasi global mengetahui bahwa memberikan kompensasi kepada karyawan global membutuhkan perspektif yang luas
o Tunjangan Global
Persoalan hubungan karyawan global
o Hubungan Buruh-Manajemen Global
o Peraturan Pelecehan Seksual secara Global
ü Peraturan konsultasi pekerja
o Kesehatan, keselamatan, dan Keamanan Global
ü Layanan kesehatan darurat internasional
ü Keamanan internasional dan terorisme
ü Penculikan dan masalah terorisme
Posted in resume MSDM | 6 Comme

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar